Jak rozetnout gorR&Dický uzel
Gabriele Di Piazza, VP Products & Solutions, Telco NFV, VMware
Poskytovatelé komunikačních služeb si velmi dobře a bolestně uvědomují, že neinovují dostatečně rychle, aby dokázali reagovat na vývoj očekávání zákazníků a na nové příležitosti, které nabízí velká data a softwarově definované služby. Riskují, že se v boji o zákazníka ocitnou na vedlejší koleji a nedosáhnou na slibné výnosy ze služeb založených na sítích páté generace, např. IoT.
Inovace byly tradičně doménou oddělení výzkumu a vývoje (R&D), které se zaměřovalo na vytváření služeb a řešení postavených na možnostech nových technologiích. Takové oddělení mělo každoročně přidělený rozpočet a podnik vykazoval investice do inovací jako řádkovou položku v účetní závěrce. Jakmile se inovační cyklus ve firmě ustálí, může být problémem zajistit, aby svým nastavením stále odpovídal potřebám koncových uživatelů – hrozí, že sklouzne k „inovacím pro inovace“ namísto návaznosti na konkrétní problémy a požadavky. Nebyl však zpochybňován obecný přínos oddělení výzkumu a vývoje, který byl brán za samozřejmý.
A zde spočívá kámen úrazu. Průzkum mezi 1000 nejvýznamnějšími inovativními firmami, který provedla divize Strategie společnosti PwC, nezjistil žádnou korelaci mezi investicemi do výzkumu a vývoje a trvalou hospodářskou výkonností. Výzkum a vývoj je důležitou, nikoli dostatečnou podmínkou. Pro poskytovatele služeb, kteří se nedokáží dostatečně rychle přizpůsobovat nové realitě, nemusí nutně být jediným východiskem navyšování procenta výnosů každoročně vyčleňovaného na výzkum a vývoj. Navíc v době klesajících ziskových marží si to ani nemohou dovolit, protože je k dispozici méně prostředků. Co potřebují, je alternativní přístup z praktického i finančního hlediska: musí zásadně přehodnotit svůj postoj k inovacím.
V dnešním světě založeném na softwaru a orientovaném na zákazníka existuje celá řada stimulátorů inovací. Patří k nim podniková kultura a organizace, zpětná vazba od zákazníků, potřeba snížit infrastrukturní a obecně provozní náklady a snaha poskytovat zákazníkům flexibilní služby s vysokou úrovní komfortu. Dovolím si tvrdit, že tradiční přístup k inovacím vycházejícím z výzkumu a vývoje ze své podstaty nefunguje, a to ze dvou důvodů.
- Problém udržet krok se zrychlujícím tempem změn
Tradiční výzkum a vývoj se soustředil na vývoj technologií, které řešily nebo zlepšovaly drobné aspekty zavedené praxe uvnitř podniku nebo směrem k zákazníkům – přínosy bylo možné snadno předvídat a měřit. Výzkumný a vývojový tým mohl sídlit v samostatné budově („laboratoři“) a dostávat za úkol vyřešit problém nebo vymyslet nový technologický prvek.
Rozvoj internetu a vzrůstající propojenost světa spolu s potřebou komplexní digitální transformace, která ovlivňuje mnoho podnikových strategií, vedou k tomu, že se tyto zavedené postupy nedokáží přizpůsobovat ani tempu změn, ani zásadnímu posunu v tom, jak podnik vnímá zákazníky a jak s nimi vstupuje do interakce. V takovém světě probíhají změny neustále a telekomunikační firmy musí být schopné s nimi držet krok.
Je naprosto nezbytné, aby si podniky vytvořily strategii zaměřenou na zákazníka. Stane-li se zájem zákazníka základním principem, bude podnik schopen přecházet na nové inovační modely. Má-li být jakákoli inovační strategie úspěšná, musí být úzce provázaná s obchodní strategií a generovat přínos pro zákazníka, akcionáře i podnik samotný.
- Nedobytné pevnosti
Mnoho poskytovatelů komunikačních služeb dosud nedokázalo sestavit a začít realizovat svoji digitální strategii. Důvod, proč tomu je to v praxi tak problematické, spočívá především v tradičním rozdělení funkčních oblastí s pevnými – a často obtížně průchozími – hranicemi.
Mnoho digitálně transformačních iniciativ je nastaveno a měřeno jako samostatné projekty bez jasné vize na straně vedení firmy. V průzkumu z roku 2016 se 89 % respondentů shodlo, že je důležité, aby digitální transformaci měl na starosti ředitel pro digitalizaci (Chief Digital Officer, CDO), avšak pouhých 28 % uvedlo, že taková funkce v jejich podniku existuje.
Ředitel pro digitalizaci by měl úzce spolupracovat s technickým ředitelem a prosazovat digitální transformaci v celém podniku. Společně by měli pracovat nejen na technických inovacích, ale také na nastavení celého podniku na zákaznicky orientovanou strategii.
Podniky mohou dosáhnout pokroku jedině tím, že zbourají tradiční hranice mezi technologiemi, lidmi a procesy a budou posilovat dynamičnost, akceschopnost a flexibilitu ve svém provozu. Pro ty, kdo potřebují další argumenty, mohu zmínit příklad protokolu ATM, jehož vývoj byl ukázkou „starého myšlení“. ATM měl poskytnout efektivní vysokorychlostní řešení konektivity, ale ve většině aplikací jej rychle nahradily jiné technologie. Páteřní radiová přístupová síť (RAN) – spolu s většinou infrastruktury mobilních operátorů – přešla na „ethernetový“ přenos s přepínáním paketů. To byl z hlediska výzkumu a vývoje malý krůček vpřed, místo něhož měl nastat velký skok jinde.
Jak by měl vypadat nový přístup k inovacím
Poskytovatelé komunikačních služeb by měli podporovat inovace ve všech složkách svého podniku, ale uspět mohou pouze tehdy, opustí-li tradiční způsob uvažování o výzkumu a vývoji. Výzkum a vývoj bude samozřejmě hrát svoji roli, ale ta se změní tak, aby umožňovala inovace, které budou implementovány širší interní komunitou, přičemž cílem jsou inovace více zaměřené na zákazníka realizované v reálném čase. Výzkum a vývoj poskytne prostředky a širší organizace je implementuje. Tímto způsobem bude vlastní implementace inovací stále častěji probíhat „za pochodu“ v rámci provozních týmů – a možná i prostřednictvím zákaznické samoobsluhy – s využitím platformy a nástrojů, které vyvine, ověří a dodá oddělení R&D.
Aby podnik dokázal úspěšně inovovat na platformě dodané výzkumným a vývojovým oddělením, musí správně nastavit interní kulturu a spolupráci. Bez znalosti důvodů, proč jsou zákazníci vašemu podniku věrní, a užitku, který z vašich služeb mají, nelze vytyčit správné cíle pro nový způsob myšlení. Zároveň je dobré mít a paměti slavný výrok Henry Forda: „Kdybych se byl ptal lidí, co chtějí, řekli by, že rychlejší koně.“ Tím nechci zpochybňovat hodnotu výzkumu, ale upozornit, že všechny trhy jsou otevřené inovacím, ať si to uvědomují či nikoli.
Spolupráce znamená bořit bariéry, zprůchodňovat hranice mezi funkčními oblastmi, vyhledávat externí partnery, kteří dodávají zákazníkům správné nápady, technologie a služby, a stupovat do interakce se samotnými zákazníky přímo i na základě analýzy dat. Bez ohledu na konkrétní cíle jde o podporu průběžného posunu v myšlení, který povede k novým způsobům komunikace a spolupráce mezi jednotlivými odděleními ke vzájemnému užitku.
Podniky musí zavést trvalý proces řízení inovací – který bude pokrývat i aspekty jako testování a příprava produktů k uvedení na trh nebo ověřování vhodných obchodních modelů. Vývoj takového procesu nejspíš nebude ani rychlý ani snadný, ale přispěje k tomu, aby podnik dokázal dlouhodobě průběžně inovovat.
Volání do zbraně
Průměrný výnos na zákazníka v telekomunikačním sektoru rok od roku klesá. V roce 2006 činil v západoevropských zemích 32 dolarů, zatímco o deset let později pouhých 15 dolarů (průměrný roční pokles o 6 %). Jako jeden z kroků jakékoli snahy o zvrácení tohoto nepříznivého trendu musí vedení firmy začít přemýšlet o vzájemné závislosti obchodní strategie a potřeby nového přístupu k inovacím.
Navzdory tržním tlakům mají poskytovatelé komunikačních služeb slibné vyhlídky. Jedním z hlavních důvodů je zavádění sítí 5G, které propojí fyzické, virtuální a sociální světy a umožní rozvoj převratných technologií – včetně virtuální reality. 5G umožní poskytovatelům komunikačních služeb profitovat ze svých sítí zcela novými způsoby. Např. schopnost 5G vyčleňovat segmenty síťového spektra pro konkrétní služby umožní poskytovatelům služeb inovovat a uzpůsobovat své nabídky na míru lukrativním skupinám zákazníků. Segmenty spektra bude možné užívat k poskytování služeb specifických pro určitá odvětví, kde každý segment bude mít specifický soubor vlastností nastavených na potřeby daného vertikálního trhu – např. nízkou latenci, vysokou propustnost, hromadnou konektivitu nebo posílené zabezpečení.
Poskytovatelé služeb si nesmí nechat ujít tyto příležitosti tím, že opozdí při zavádění nových technologií nebo budou inovovat příliš pomalu. Jednat musí aktivně a hned. Manažeři telekomunikačních firem musí začít uvažovat novým způsobem, jinak převratné změny v oboru nepřežijí.
Kategorie: Novinky a hlavní zprávy
Zatím žádné komentáře